Sono-HSG a zasoby ludzkie w przedsiębiorstwie

2019-02-07

Sono-HSG! Jak kształtuje się zarządzanie zasobami ludzkimi?


Bardzo ważnym sygnałem jest krytyka metody Six Sigma. Takiej metodzie często zarzuca się, iż nie stanowi ona żadnego novum w zarządzaniu, a jedynie jest ona nowym opakowaniem tylko dla sprawdzonych koncepcji oraz nazywa się ją „TQM na sterydach”. Dodatkowo zwraca się szczególną uwagę na czynnik kultury organizacji jak i związane tylko z nim ograniczenia co do zastosowaniu Six Sigma. Wszelkie praktyczne oświadczenia wskazują także na częsty problem wynikający z nadmiernego skupienia się ludzi w organizacji, która wdraża podejście Six Sigma tylko na parametrach liczbowych oraz statystyce. Bardzo łatwo wtedy stracić właściwe wyznaczone wcześniej cele wdrożenia. Ma to również zastosowanie podczas ukazania Sono-HSG http://premium-medical.pl/aktualnosci/badanie-droznosci-jajowodow-hycosy-hsg-sono-hsg.


Wszelkie modele dojrzałości w ostatnich latach muszą koniecznie mierzyć się z falą krytyki. Już po okresie niewątpliwych sukcesów jak również wzrostu popularności to zasadność takiego typu narzędzi będzie podawana wątpliwość. Najpoważniejszy zarzut co do najbardziej rozpowszechnionych modeli jest to niepraktyczność oraz brak elastyczności. Dodatkowo większość modeli operuje określonymi poziomami dojrzałości, co coraz częściej budzi poczucie konieczności wprowadzenia następnego systemu oceny i weryfikacji pracy. Często dochodzi do wskazania na strukturę informacji w narzuconych modelach dojrzałości, są one zazwyczaj ukierunkowane na przekaz typu „co zrobić”, a nie „jak zrobić”, jeżeli chodzi o Sono-HSG. Prowadzi to do powstania trudności związanych z podnoszeniem dojrzałości przez różnego rodzaju organizację własnymi siłami. Natomiast wysokie koszty wynikające z wdrożenia przy całkowitym wsparciu konsultantów oraz odroczone w czasie, a także trudno mierzalne korzyści, powodować mogą niechęć zarządzających co do stosowania określonych modeli dojrzałości na znacznie szerszą skalę. Istotnym zarzutem jest także skupienie się głównie na sztucznym kategoryzowaniu organizacji lecz według poziomów dojrzałości w odniesieniu do Sono-HSG. Krytyka jednak nie ominęła także podejścia TQM, który był wielokrotnie sprawdzony w praktyce jak i bardzo szeroko opisany w literaturze. Bardzo istotnym argumentem w tej właśnie krytyce było bardzo głośne bankructwo Wallace Company, który był laureata nagrody MBNQA jest to nagroda Malcolm Baldridge National Quality Award. Firma ogłosiła bankructwo z powodu zbyt wysokich kosztów związanych z zarządzaniem jakością. Jako główne przyczyny porażki wskazano głównie bardzo słabe powiązanie TQM z przyjętą strategią firmy a także skupienie się wyłącznie na parametrach jakościowych, za które tak naprawdę klienci nie byli wstanie płacić.


Inne pułapki TQM to miedzy innymi rekomendowane narzędzia, które służą do zbierania danych o pozyskanych klientach jak i o ich oczekiwaniach, które nie zostały dopracowane od samej strony metodycznej. Dość często wskazuje się na nadmierną biurokrację jak i mechanistyczne podejście, nie uwzględniając na przykład aspektów kulturowych, co w połączeniu z dużą ilością poświęconych godzin na szkolenia dla pracowników, może rodzić opór co o wdrożenia i stosowania zasad TQM. Jakie są zatem możliwe opcje dla współczesnych koncepcji doskonalenia organizacji? Trzeba się spodziewać, iż Six Sigma przez okres najbliższych kilku lat pozostanie jedną z wiodących koncepcji w doskonaleniu organizacji. Konieczne jest jednak poświęcenie znacznie większej uwagi w usprawnianiu pewnych systemów zarządzania zamiast tylko wyłącznie liczenia usterek. Natomiast wszelkie możliwe modele dojrzałości, które zwracają znacznie większą uwagę na usprawnianie wszystkich systemów zarządzania, za często traktują proces doskonalenia tylko jako wdrażanie dobrych praktyk z zdefiniowanego katalogu w aspekcie Sono-HSG. W związku z czym też w najbliższych latach, można spodziewać się znacznego rozwoju w tej właśnie grupie narzędzi aspektów „miękkich”, które dotyczą zachowania ludzi, postawy kierownictwa oraz kultury organizacji. Z dużą pewnością zwiększyłoby to wiarygodność a także aplikacyjność modeli dojrzałości. Kierunkiem ważnym dla rozwoju mogą być także koncepcje, które można by nazwać mianem hybrydowych. Obecnie są podejmowane próby łączenia różnego rodzaju koncepcji oraz tworzenia całkiem nowych podejść, który prowadzą do ciągłego doskonalenia. Tego typu metodą jest Lean Six Sigma, metoda z ustaloną już pozycją w praktyce zarządzania w odniesieniu do Sono-HSG.

 

Przyjmuje się, iż pierwsze próby uporządkowania problematyki będącej pewnym obszarem obecnego Rozwoju Zasobów Ludzkich podjęto w Stanach Zjednoczonych tuż pod koniec lat sześćdziesiątych ubiegłego wieku. W tym właśnie czasie zapoczątkowano bowiem dyskusję, która dotyczyła nowo kreowanego obszaru praktyki i badań koncentrującego się przede wszystkim na szkoleniu i rozwoju ludzi dorosłych w sytuacji pracy. Natomiast prekursorem tych działań był L. Nadler – profesor z Uniwersytetu Washingtona. Albowiem jego pionierska definicja nawiązująca wprost do pewnych doświadczeń edukacji dorosłych nakreśliła fundamentalne ramy nowej dziedziny. Uznał, że Rozwój Zasobów Ludzkich to zespół „zorganizowanych działań odbywających się w konkretnym czasie, których celem jest zmiana zachowań ludzkich”. W samych początkach lat osiemdziesiątych zainteresowanie przedstawicieli danego nurtu zaczęło ewoluować w kierunku wykorzystania szkoleń oraz rozwoju ludzi do zwiększenia bowiem efektywności organizacji. Wówczas od tego czasu mocniej akcentowano rynkowy wątek w podejściu do definiowania obowiązków nowo kreowanej dziedziny nakierowanej także na Sono-HSG. W takich naukach ekonomicznych pojawił się długi szereg teoretycznych propozycji odzwierciedlających zupełnie nowe trendy w zarządzaniu: Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, Zarządzanie Talentami, Zarządzanie Kapitałem Ludzkim. Należy grubo podkreślić, iż ta ewolucja HRD przebiegała razem ze zmianami pojawiającymi się w gospodarce zatem odpowiadała na potrzeby firm w zakresie znacznego zwiększania efektywności ludzi w organizacji. Dokładnie pierwszy wyodrębniony poprzez autorów okres to lata 50 cechujące się działaniami reaktywnymi. Głównym celem tej interwencji były pewne szkolenia będące odpowiedzią na pojawiające się wówczas braki umiejętności pracowników w konkretnych sytuacjach pracy w aspekcie Sono-HSG. Koncentrowano się na efektach szkolenia w kontekście wydajności pojedynczych pracowników. Ten okres, bardzo podobnie jak lata 60 i 70 charakteryzował się dosyć niską integracją interwencji szkoleniowych z celami strategicznymi organizacji. Owe szkolenia w niewielkim stopniu wspierały także plany strategiczne, a raczej koncentrowano się na rozwiązywaniu pewnych problemów na poziomie operacyjnym bądź taktycznym. W tymże okresie zaczęły wówczas pojawiać się pewne propozycje dotyczące pomiaru efektywności szkoleń. Zatem po raz pierwszy prócz wskaźników pomiaru „wiedzy” pojawiły się również mierzące efekty szkoleń w kontekście wydajności organizacji. Wówczas specjaliści koncentrowali się przeważnie na potrzebach działu bądź wybranych pracowniczych grup. To badanie potrzeb szkoleniowych głównie opierało się na analizie pracy. W latach 80 i 90 skupiono się na kompetencjach pracowniczych, rozpoczęto stosować trochę bardziej rozbudowane narzędzia i techniki, które pomagały rozbudować działy kadr. Natomiast nadmierna formalizacja i rozbudowane systemy projektów szkoleniowych, które doprowadziły do sporej biurokratyzacji obszaru HR, jeżeli sprawę nakreślamy na Sono-HSG.


Dopiero pod koniec lat 90 oraz początek XXI wieku przyniosły kluczową zmianę w kierunku koncentracji na obowiązkach o charakterze strategicznym. Zatem uwidoczniły swoje dążenia do wykorzystania wiedzy oraz praktyki dyrektorów HR w przygotowaniu strategii organizacji. Wielki wpływ na rozwój HRD jako bowiem samodzielnego terenu badawczego miały pewne stowarzyszenia zrzeszające praktyków zajmujących się między innymi szkoleniami pracowników. Tu wymienia pierwszą tego typu profesjonalną organizację w USA American Society for Training and Development (ASTD), której korzenie sięgają aż do American Society of Training Directors i organizacji o akademickim rodowodzie utworzonej później Academy of Human Resource Development (AHRD). Wysoce silny wpływ na rozwój HRD wywarły bowiem doświadczenia II wojny światowej, a szczególnie finansowany poprzez rząd amerykański program Training Within Industry, którego głównym celem było przystosowanie przemysłu do potrzeb takiej produkcji na potrzeby wojska, co stanowiło dość silny impuls dla coraz to nowszych rozwiązań, jeżeli chodzi o Sono-HSG.


Były to bowiem wtedy pierwsze na całym świecie wdrożone na tak szeroką skalę działalności szkoleniowo-doradcze. Wprowadzono je wówczas do przedsiębiorstw konsultantów z zadaniem przygotowania oraz realizacji zakrojonego na olbrzymią skalę programu szkoleniowego. Tę strategię oparto na 4 rodzajach interwencji: kształceniu „trenerów”, doświadczonych pracowników, których obowiązkiem było szkolenie podwładnych; szkoleniu z zakresu metodyki pracy, związanym z dokonywaniem oceny wyników, szkoleniu z zakresu relacji pracowniczych, stosunki przełożony/podwładny, owym szkoleniu kierowników w projektowaniu, a także w ulepszaniu programów szkoleniowych nakierowanych także na Sono-HSG


Wówczas projekt ten przyniósł niezmiernie dobre efekty albowiem w ciągu czterech lat przeszkolono aż milion dwieście tysięcy osób, które bowiem po powrocie do firm rozpoczęły pracę z załogami. W tym wyniku działań odnotowano znaczny przyrost wydajności pracy w firmach. Te zebrane doświadczenia wykorzystywano z powodzeniem przy odbudowie powojennej japońskiej gospodarki. W tymże okresie powołano między innymi stowarzyszenie American Society of Training Directors skupiające przeważnie rzesze doświadczonych szkoleniowców i konsultantów. Ma to jednocześnie odniesienie, jeżeli chodzi o Sono-HSG. W pewnym odróżnieniu od ASTD ta nowa organizacja AHRD skierowała swą ofertę do pracowników wyższych uczelni reprezentujących przeróżne dziedziny koncentrujące się zwyczajnie na problematyce rozwoju osób w organizacji w aspekcie Sono-HSG. Pośród członków AHRD znalazły się także osoby wywodzące się ze środowisk powiązanych z edukacją reprezentujący w przeszłości naukę dorosłych, edukację ustawiczną, zawodową, techniczną, a aktualnie: rozwój zasobów ludzkich, kształcenie zasobów ludzkich, zarządzanie zasobami ludzkimi, psychologię, socjologię, ekonomię, zarządzanie, biznes i administrację.